Profesor Asociado Escuela de Negocios Temas de investigación: -Gestión del Conocimiento -Aprendizaje organizacional -Intrapreneurship -Direccionamiento estratetgico -Empresas Familiares
Categories: Investigaciones El intraemprendedor
Por Manuel Alfonso Garzón Castrillon
INTRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta que la situación socioeconómica mundial de principios del siglo XXI tiene como característica primordial el cambio, cualquier organización o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersa en un mercado global y en una época de incertidumbre. Estos retos son complejos y enormes; para superarlos son muchas las propuestas, y todas presentan una característica en la cual coinciden: que la innovación es la impulsora de los cambios acelerados y que para conseguirla es imprescindible liderar la creatividad de quienes están en el seno de organizaciones que aprenden.
Nos encontramos en un entorno que cada vez exige más altos niveles de competitividad, lo que requiere de una gran estrategia de innovación, definida dentro de un gran concepto que incluya toda la organización y su entorno. Una innovación útil para la empresa, que sea operable, que dé resultados. Para ello debe existir una cultura de mejora continua que acepte los errores y los avances pequeños así como los grandes. Una cultura de investigación y de continuo apareamiento entre fuentes y oportunidades, ha de tener entonces una gestión proactiva hacia la continua búsqueda de oportunidades y ser sensible a los futuros retos y exigencias del mercado.
La innovación es iniciada por cierto tipo de persona dentro de la organización que, Pinchot definió como intraemprendedora. Cuando estas personas inician compañías nuevas los llamamos empresarios independientes, dentro de las organizaciones grandes los llamamos empresarios internos; este termino nació de la falta de innovación dentro de las empresas según Lombriser, el concepto de intraemprendedor ha surgido recientemente como respuesta a la carencia de innovación y competitividad de las grandes corporaciones, para Peter Drucker la innovación es la función específica del espíritu emprendedor, tanto en una empresa ya existente o en una institución pública como en un negocio nuevo, montado por una sola persona en la cocina de su casa.
Todo lo anterior implica la necesidad de lograr una apertura mental y cultural en las organizaciones, incluyendo una revisión minuciosa de los supuestos sobre los que descansa la gestión del aprendizaje, la creatividad y la innovación, así y los intraemprendedores que aprendieron en el programa se convierten en facilitadores de las etapas requeridas para la innovación con base en emprendedores internos.
El programa intraemprendedor que se presenta en este artículo es una alternativa desarrollada, entendida como realizada con rigor metodológico, o sea una manera de ver a los hombres y las mujeres que trabajan en las organizaciones como innovadores potenciales, intraemprendedores. El aprendizaje dirigido al propósito específico provee los elementos para que el talento humano colombiano con una ventaja absoluta: sea recursivo, asuma comportamientos y desarrolle habilidades intraemprendedoras, lográndose conseguir una ventaja competitiva para las organizaciones, la innovación.
Presentamos al intraemprendedor, o emprendedor que reside o está dentro de las fronteras de las organizaciones, como un factor decisivo que permite alcanzar niveles importantes de innovación; sobre todo en una época en la cual se exige innovar constantemente. Esta exigencia se debe a que la capacidad de innovación efectiva es determinante para alcanzar el éxito en los negocios, por ello, resulta ventajoso para cualquier organización contar con individuos siempre dispuestos a innovar en la producción de artículos y la prestación de servicios. Pero actualmente las organizaciones están utilizando solo una pequeña parte del potencial de la productividad y el talento de sus empleados. La nueva era que enfrentan las empresas las obliga a cuestionar las actuales formas de trabajo desarrolladas en la misma; igualmente, los nuevos parámetros las impulsan a ser menos jerárquicas y más autónomas, permitiéndoles ser mucho más productivas y dinámicas que las organizaciones del pasado. Las actividades intraemprendedoras impulsan la innovación y el potencial inexplorado de los trabajadores.
Pero, ¿cómo conseguirlo? La literatura analizada para redactar el presente artículo (estudios de caso, investigaciones ex-pos-facto y artículos informativos) plantea las experiencias y los resultados obtenidos por consultores, investigadores, directivos e intraemprendedores; experiencias sin duda benéficas que se pueden aprovechar si las organizaciones apoyan a los emprendedores internos, permitiendo innovaciones intraorganizacionales, las cuales son el resultado de la labor de organizaciones que aprenden con individuos formados para asumir comportamientos intraemprendedores, si se utiliza con eficiencia el aprendizaje organizacional con el talento de las personas que las integran.
Con base en estas premisas se procedió a determinar el estado del conocimiento que permitió elaborar las propuestas específicas del modelo intraemprendedor, esto es, se buscó caracterizarlas teóricamente. Con base en ello se pudo diseñar, construir y validar un proceso de aprendizaje organizacional que pretende despertar y movilizar el potencial de los empleados de una organización, a fin de encaminarlos hacia la innovación constante.
Lo anterior en razón de que la gran mayoría de los autores en este controversial tema parecen coincidir en tres principios básicos:
1 En todas las organizaciones, por el hecho de ser sociales, existen las prácticas de aprendizaje organizacional, total o parcialmente.
2 El fenómeno del aprendizaje se realiza de manera única en cuanto a velocidad, contenido y alcance en cada organización.
3 Las organizaciones que procuran facilitar, en lugar de bloquear o controlar en exceso las prácticas del aprendizaje entre sus colaboradores tienen mayor oportunidad de alcanzar sus metas.
EL MODELO INTRAEMPRENDEDOR
El modelo teórico intraemprendedor en el que se basa el programa intraemprendedor puesto en marcha en las organizaciones objeto de la investigación tanto en México Distrito Federal. , como en Bogotá Distrito Capital, permite predecir la incidencia de la capacitación en el desarrollo intraemprendedor de los individuos en las organizaciones; Las variables dependientes son las actitudes de los seres humanos que participan en las organizaciones y en la capacitación, las características organizacionales y la innovación, y la variable independiente, o sea la que se manipula, es la capacitación, la cual pretende el cambio de conducta y por lo tanto tiene que ver con la actitud.
Las relaciones que se demuestran entre las variables intervinientes son: la capacitación incrementa el comportamiento intra emprendedor en los individuos participantes en el programa y por ende incrementa la innovación en las organizaciones.
La primera variable dependiente denominada características organizacionales hace referencia a las requeridas para que se pueda poner en marcha en una entidad el programa y está conformada por: la cultura que comprende las tradiciones, las suposiciones, los valores y las costumbres acumuladas, las cuales surgen del pasado de la organización, de sus dirigentes actuales y anteriores, de su contexto social y de las particularidades de la industria a la cual está integrada.
La cultura ejerce una influencia considerable sobre el comportamiento y las acciones de los gerentes y empleados; la estructura que contiene todas las características formales y tangibles de la organización, sus activos físicos y su despliegue, las políticas, los procedimientos, sistemas de gerencia y control, esquemas de dirección, de poder y de autoridad; las recompensas, aspecto vital para impulsar la innovación entendida como elementos que motivan comportamientos intraemprendedores; así mismo, el tiempo que tiene que ver con la flexibilidad en su uso y la descarga de un porcentaje para dedicarse a la innovación.
La segunda variable dependiente contempla las actitudes de los individuos de una organización, por lo tanto se hace una aproximación a las características individuales que el intraemprendedor debe reunir, entendidas como ideales, entre las que se establecen: el espíritu emprendedor, concebido como la capacidad empresarial para emprender acciones productivas, innovadoras; la motivación psicosocial que necesita el individuo para llegar a ser emprendedor; visión e imaginación creativa e innovadora, definida como la capacidad para identificar nuevas oportunidades de negocio interno o externo, que generan beneficio a la organización; necesidad de logro cuya definición conceptual establece que es una motivación que hace al individuo buscar el éxito de modo no necesariamente consciente, en competencia con algún estándar de excelencia; constancia y dedicación al proyecto interno, que es la acción o efecto de dedicarse, de consagrarse; trabajo en equipo, que es el proceso colectivo, organizado, de personas con objetivos, funciones y tareas claras y definidas, que superan la suma de los aportes individuales; visión holística de las necesidades del mercado en relación con un producto(s) o servicio(s), y el liderazgo entendido como el proceso de llevar a un grupo de personas en una determinada dirección, influyendo en ellos.
Siguiendo con la secuencia planteada, los participantes en el programa son los individuos, talento humano de diferentes niveles jerárquicos que poseen diversas actitudes, interpretan siempre los acontecimientos organizacionales y actúan según hipótesis y exigencias que han adquirido durante su experiencia laboral, a los cuales se les informa sobre el programa, se someten a un proceso de sensibilización y voluntariamente deciden participar en él.
La tercera variable dependiente es la innovación entendida como la acción intencional y deliberada de crear, introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento; modos de pensar en los negocios, los servicios, de entrar al mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas, partiendo de objetivos o metas expresados a través de mejoras sugeridas, y para lo cual precisa de agentes de innovación, capacitados para tal fin.
La variable independiente capacitación, entendida como el proceso de enseñanza-aprendizaje que pretende modificar la conducta de las personas en forma planeada y conforme a objetivos específicos, está encaminada a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes en las personas a todos los niveles de una organización, esta variable permitirá a los participantes conocer en forma sistemática los conceptos y las técnicas relacionadas con la actividad intraemprendedora, para aplicarlos en la siguiente etapa denominada “identificación de oportunidades”, en la que se concibe la innovación haciendo uso de recomendaciones de expertos e inversionistas de capital de riesgo, evaluando las oportunidades reales de negocio, lo cual requiere un estudio de mercado en el que se determinan, entre otros aspectos, la demanda potencial del producto(s) o servicio(s), las características del mercado, los clientes potenciales, la competencia, con base en lo cual se construye el estudio técnico, en el que se determinan los aspectos de producción o prestación del servicio, los requerimientos tecnológicos, técnicos, humanos, económicos y de conocimientos necesarios para poner en marcha el proyecto, determinando los costos respectivos que permiten establecer los requerimientos de inversión Con toda esta información se realiza el estudio económico, elaborando los estados financieros, los cuales son analizados con razones, para finalmente evaluar la viabilidad económica con el cálculo de la tasa interna de retorno (TIR), el valor presente neto (VPN), el punto de equilibrio y el análisis de sensibilidad.
La etapa final requiere someter el proyecto a consideración de un comité de evaluación conformado por directivos de la organización, después de lo cual se pone en marcha el proyecto intraemprendedor, conformando equipos de trabajo interdisciplinarios o multidisciplinarios, según sea necesario siguiendo un cronograma de actividades.
DEFINICIÓN DE INTRAEMPRENDEDOR
Los intraemprendedores son individuos con visión empresarial, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espíritu emprendedor interno, generando y aprovechando ideas innovativas, desarrollándolas como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y el crecimiento sustentado de la firma, detectando éxitos donde otros ven fracasos o problemas, y cuyo fuerte es la innovación con talento y creatividad de bienes y servicios, convirtiéndose así en agentes de cambio. También denominados empresarios internos, intraempresarios, intracorporación emprendiendo, empresario corporativo, intrapreneuring y unidades nuevas de aventura (NVU) Garzón et al. (.2002).
Este concepto requiere de individuos que asuman esa conducta, y lo sorprendente es que “son personas con un nivel de inteligencia promedio o un poco arriba del promedio, esto quiere decir que no son genios”(Kuatko y Hoedgestts 1.992).
Entonces, si los acontecimientos organizacionales permiten independencia, libertad, capacidad de tener control sobre las decisiones que se toman, el sentimiento de compromiso, sentido de pertenencia o "ponerse la camiseta", y la responsabilidad, favorecerán la innovación como ha sido planteada (Fry, 1987 ; Finch,1985; Karagozolgu, 1993; Kolchin,1987; McGinnis, 1987; Kuatko,1992 ;Gerard, 1989; Pinchot, 1985 ;Peters y Waterman, 1982; Drucker, 1985 ; Hornsby, 1993 y Ross,1986).
EL PROGRAMA INTRAEMPRENDEDOR
Esta propuesta contiene de forma sistemática las etapas que permiten que las organizaciones que aprenden fomentar la innovación en su talento humano. El programa es una opción para impulsar la innovación en las organizaciones teniendo en cuenta que la situación mundial en el siglo XXI en esta materia, exige que constantemente se esté innovando Drucker, (1986) , y ésta es una disciplina que puede ser enseñada y desarrollada para explotar ideas nuevas e innovadoras. Así, para potenciar las posibilidades de innovación en los participantes y fomentar la capacidad intraemprendedora para realizar planes de negocio, esta propuesta provee los medios que facilitar esos procesos por medio de la capacitación al factor clave de toda organización, el recurso humano, a fin de lograr el éxito y crecer en los mercados cada vez más internacionales y competitivos, por medio de nuevas formas de pensar en los negocios.
Visión del programa
Ser reconocido en América Latina como una alternativa desarrollada y confiable para la identificación de ideas innovadoras, transformarlas en oportunidades internas y/o externas y desarrollarlas a través de intra emprendedores formados para tal fin, lo que permite crear un ambiente favorable a la gestación e incremento de las oportunidades de innovación en las organizaciones que aprenden.
Misión del programa
Incrementar la capacidad competitiva de las organizaciones que aprenden identificando ideas innovadoras para transformarlas en oportunidades internas, por medio de intraemprendedores formados para tal fin.
CONCLUSIONES
Esta propuesta de cambio de actitudes es una alternativa desarrollada, realizada con rigor metodológico, probada y con excelentes resultados, pues permite un cambio de actitudes significativas reforzando los conceptos del cambio, la disonancia cognoscitiva y la teoría del aprendizaje.
El programa permite un cambio planeado en cuanto a creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, siendo consecuente con los planteamientos del enfoque de desarrollo organizacional y el cambio de actitudes como su objetivo.
El programa y sus resultados confirman que una actitud es una organización de procesos motivacionales, perceptuales y cognoscitivos y se puede aprender y específicamente con las características individuales Intra emprendedoras, objeto del estudio.
El modelo, el programa y su puesta en marcha generaN resultados que tienen una relación directa entre el cambio de actitudes y la innovación generada.
Así mismo Mc Clelland (1969) en
Uno de los cambios a lograr es que algunos trabajadores o empleados sin importar el nivel, se transforman en emprendedores de la misma organización, es decir intraemprendedores que contribuyen para que estas logren diversificación, crecimiento o expansión lo que a su vez se refleja en un incremento de utilidades y nuevas fuentes de trabajo.
La investigación refuerza los planteamientos de Kuatko y Hodgetts (1992), Pinchot (1985, 1987) Garfield (1992), Roos (1986); McGinnis y Verney (1987); Lushinger (1987); Hill(1987); Duncan (1988); Gerard (1989); revista apertura (1992) ;Clagett (1992); Karagazoglú (1993) ; Horsby et al ( 1993) al mostrar que las características individuales de los intraemprendedores se pueden enseñar, mediante un programa de capacitación encauzados al cambio de actitudes y desarrollo de habilidades de los participantes en:
· Iniciativa empresarial
· Visión e imaginación creativa e innovadora
· Necesidad de logro
· Constancia y dedicación al proyecto interno
· Trabajo en equipo
· Visión holística de las necesidades del mercado
· Liderazgo
La elaboración del marco teórico permitió así mismo aproximarnos a una definición de innovación y su tipología, la cual permite interpretar los resultados obtenidos en los proyectos realizados por los participantes en el grupo experimental como resultado de la capacitación.
Retomando a Peters y Waterman(1982) lo más importante es que no son una o dos cosas las que hacen que todo funcione, así pues son necesarios los intraemprendedores, el aprendizaje intraemprendedor, pero además la cultura intraemprendedora, la estructura organizacional entre otros para apoyar la innovación.
BIBLIOGRAFIA
Garzón Castrillon Manuel Alfonso (2005) El modelo intraemprndedor par la innovación, Bogotá, Fondo editorial Rosarista, .Libro
Categories: Investigaciones Las empresas familiares en Barranquilla y su sostenibilidad
Por: Manuel Alfonso Garzón Castrillon[1] y Camilo Mejía Reatiga[2]
En América latina es cada vez más frecuente oír acerca del tema de los negocios familiares. En términos generales se considera que una empresa es de carácter familiar cuando más del 50% de la composición accionaria está en manos de un mismo núcleo de parientes consanguíneos o políticos, o cuando existen miembros de la familia ocupando cargos directivos y/o ejecutivos en la empresa.. Diariamente nos encontramos relacionados de una u otra forma con este tipo de empresas; sin embargo, en la práctica no es tan sencillo entender su complejidad. Su carácter familiar no solo está relacionado con su tamaño, con el tipo de Dirección que tenga o con la actividad a que se dedica; sino con el grado de presencia y control administrativo y financiero que tengan los propietarios y su familia dentro de la misma, así como con la calidad del gobierno corporativo que las rige. De acuerdo con el CEDEF (Centro de Desarrollo de las Empresas Familiares) este tipo de organización constituye el 68% de las firmas del país. Estas juegan un papel fundamental en la economía de un país como generadoras de riqueza y empleo. A pesar de su gran importancia socio-económica en casi todos los países, las empresas familiares tienen una vida más corta que las no familiares, por diferentes razones que abordaremos en este artículo, buscando sugerir como orientarlas hacia la sostenibilidad.
¿Cuáles son los problemas de gestión en empresas familiares?
Una de los problemas a los que se enfrentan es la baja esperanza de vida, debido principalmente al desconocimiento sobre cómo Dirigir este tipo de empresas y cómo garantizar su continuidad a lo largo de varias generaciones, la causa radica en el hecho de que sus directivos se demoran en tomar determinaciones fundamentales para la empresa, o en ocasiones nunca las toman, porque la familia se resiste a tratar aspectos importantes de la empresa oportunamente, poniendo en riesgo sus sostenibilidad.
Otro problema al que se ven abocados las empresas familiares (EF) es que al interior aparecen múltiples fuerzas en conflicto y fuertes contradicciones surgidas de la relación entre la empresa económica y la familia propietaria de la misma; acarreando que se produzca una desviación de límites y funciones entre la empresa y la familia y en consecuencia, ocasionando que los problemas existentes en el núcleo familiar, se transfieran a la empresa familiar, redundando negativamente tanto en el funcionamiento de esta como en las relaciones intra-familiares.
Otro inconveniente derivados de la propiedad de la empresa es la estructura de los accionistas y/o de nuevos socios no familiares, usualmente fraccionan la propiedad de la empresa familiar, sobre todo a partir de la segunda o sucesivas generaciones, produciendo mayores inconvenientes para la aceptación de convenios en la Junta Directiva y por ende, para el adecuado funcionamiento de la misma y su continuidad dentro del ámbito familiar.
De la misma manera, el gobierno corporativo (GC) de las EF es un tema de mucho interés al momento de identificar las posibilidades de sostenibilidad de las organizaciones. Toda organización tiene una configuración de gobierno, sin embargo, la particularidad de las EF imprime una presión adicional a la estructuración del GC, de manera que pueda garantizar confianza para posibles inversionistas o directivos de otras empresas que busquen alianzas estratégicas de largo plazo.
Todos estos problemas se reflejan en el hecho que – a nivel internacional- solo el 30% de las empresas familiares logran sobrevivir a la segunda generación, mientras que en la tercera generación sobrevive aproximadamente el 40%.
¿Qué aspectos sobresalen en las empresas Familiares Barranquilleras?
La Escuela de Negocios de la Universidad del Norte desarrolló un estudio que da cuenta de los siguientes hallazgos:
- El 90% no cuentan con un protocolo familiar.
- El 70% no cuentan con un plan de sucesión.
- El 60 % no tienen ninguna actividad de responsabilidad social
- El 60& no tienen procesos formales de direccionamiento estratégico.
- El 60% no tiene procedimientos de arbitraje y manejo de conflictos.
- El 93 % no tiene procedimientos para ingreso de familiares políticos.
- El 100% no tiene accionistas no familiares.
- El 87% no tiene como requisito que los miembros de la familia hayan trabajado en otro sitio antes de incorporarse a la empresa familiar.
Todos estos aspectos evidencian grandes riesgos que corren las empresas familiares Barranquilleras que afectan su sostenibilidad.
¿Qué podemos concluir después de estas reflexiones y análisis de datos en las empresas familiares Barranquilleras?
En primera instancia, se puede concluir que la empresa familiar tiene unas características propias, derivadas de las relaciones existentes entre los tres núcleos subyacentes en la misma (familia, propiedad y empresa) y que dichas características propias hacen necesario para su sostenibilidad, un régimen de gobierno particular que contribuya a facilitar tanto la sucesión en la empresa (hecho fundamental para garantizar su continuidad) como el buen gobierno de la misma, tal como se analizó, ese régimen particular de gobierno se traduce en la existencia de un Protocolo Familiar, que requiere todo un proceso de negociación entre los miembros de la familia, dirigido y auspiciado por el Consejo de Familia, hasta alcanzar un acuerdo válido para todos los interesados.
Una vez firmado, el Protocolo Familiar puede exigir para su ejecución (y normalmente exigirá) la adopción por parte de alguno de los miembros familiares (socios actuales o potenciales de la empresa) de ciertas medidas respecto a su situación patrimonial, que afectarán tanto a su régimen matrimonial (capitulaciones matrimoniales) como a su régimen sucesorio (testamento). Además, exigirá habitualmente la modificación de los estatutos de la empresa familiar para dar cabida en los mismos a otra parte de los acuerdos contenidos en el Protocolo Familiar.
Además, y como institutos propios de la familia empresaria, que deben ayudar asimismo a facilitar la sucesión y el buen gobierno de la empresa familiar, se hace necesario para asegurar sus sostenibilidad, crear dos órganos; uno, de carácter informativo, que es la Junta de Familia, de la que deben de formar parte todos los miembros de la familia a partir de cierta edad (18 años), y que se hará más necesario a medida que la familia sea más numerosa, y otro, de carácter decisorio, que es el Consejo de Familia, en cuyo seno debe darse entrada a representantes de todas las ramas familiares, de los propietarios y de las distintas generaciones familiares, con el fin de que agrupar a los distintos grupos de interés que pueden incidir desde la familia en la marcha de la empresa. Este Consejo de Familia debe contar con un asesor externo, que ayude a estructurar el propio consejo y a darle contenido, así como a preparar el Protocolo Familiar y sus instrumentos de desarrollo (capitulaciones, testamento y estatutos sociales).
Por último, y como institutos típicamente empresariales, la empresa familiar que quiere orientar sus esfuerzos hacia la sostenibilidad, debe contar con una Junta General, cuya operativa mediante el sistema de reforzamiento de quórum de constitución y/o de adopción de acuerdos puede contribuir a gobernar la empresa de forma satisfactoria para todos los socios, y con el Consejo de Administración, en cuya composición se debe dar entrada a representantes del capital, a directivos de la empresa, tanto familiares como no familiares, a familiares no directivos y a consejeros independientes, ya que de esta forma se conseguirá un equilibrio entre todas las partes e intereses afectados, que redundará en una mayor eficacia del órgano de administración.
Con la adopción de todas estas medidas, se habrá puesto en marcha los instrumentos y órganos de gobierno adecuados para posibilitar la sostenibilidad de la empresa y su futuro crecimiento dentro del ámbito familiar.
Categories: Investigaciones
LA SOSTENIBILIDAD DE LAS EMPRESAS
Por Manuel Alfonso Garzón Castrillon[1]
No existe ningún principio básico específico que sea el "correcto” para convertirse en una gran compañía sostenible, pues la cuestión no es maximizar las ganancias únicamente, sino sobrevivir a lo largo del tiempo, sostener el proyecto de la empresa. ¡Algo que hoy comienza a pasar y que, por lo visto, fue el secreto de las empresas que nacieron hace más de 500 años!.
De esta forma podemos afirmar que las empresas tienden a morir pronto porque sus líderes y cuadros se concentran en la “producción'”y en el lucro y se olvidan de que la empresa es una organización, que es una comunidad de seres humanos que debería estar en el negocio orientados a la sostenibilidad, y no para morir pasado algún tiempo.
LONGEVIDAD EMPRESARIAL **
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Fechas
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Organizaciones
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País de origen
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1288
|
Stora
|
Suecia
|
|
1590
|
Sumitomo
|
Japón
|
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1697
|
Mitsui
|
Japón
|
|
1802
|
Dupont
|
Estados Unidos
|
|
1837
|
Proter&Gamble
|
Estados Unidos
|
|
1847
|
Phillip Morris
|
Estados Unidos
|
|
1847
|
Siemens
|
Alemania
|
|
1883/1890
|
Daimer-Benz
|
Alemanai
|
|
1890
|
Mitsubishi
|
Japón
|
|
1891
|
Merk
|
Estados Unidos
|
|
1892
|
GE
|
Estados Unidos
|
|
1902
|
3M
|
Estados Unidos
|
|
1903
|
Ford
|
Estados Unidos
|
|
1907
|
Royal-Dutch/Sell
|
RU/Holanda
|
|
1908
|
GM
|
Estados Unidos
|
|
1911
|
IBM
|
Estados Unidos
|
|
1915
|
Boeing
|
Estados Unidos
|
|
Candidatos más reciente
|
||
|
1945
|
Sony
|
Japón
|
|
1968
|
Intel
|
Estados Unidos
|
|
1962
|
Wal-Mart
|
Estados Unidos
|
|
1975
|
Microsoft
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Estados Unidos
|
Fuente: Nascimento (2003)
En este punto cabe la pregunta ¿cómo puede suceder que las empresas que del cuadro anterior hayan sobrevivido? La respuesta es, porque se comportaron como especies vivas. En un cierto sentido, podemos encarar a las instituciones, las organizaciones, las empresas, como el paso siguiente de este esfuerzo de supervivencia. Es a través de las organizaciones que los humanos también sobreviven. Y el secreto de esta perpetuación es saber permanecer en armonía con el mundo circundante. Eso es un proceso de aprendizaje y del arte de la “sensibilidad” en relación al exterior”.
Lo anteriormente planteado se complementa con la propuesta de Crosby (1989) quién plantea que la política de empresa debe elaborarse alrededor de las cinco consideraciones siguientes que conllevan una labor y una vigilancia continuas. Todas ellas tienen la misma importancia porque se nutren entre si. Una compañía que desea alcanzar el éxito perpetuo debe contar con estas características identificables:
- Las personas acostumbran hacer las cosas bien.
- El crecimiento es rentable y sostenido.
- Las necesidades de los clientes se anticipan.
- El cambio se planes y se dirige.
- Las personas se sienten orgullosas de trabajar aquí.
De la misma forma Collins y Porras (2002) establecen que organizaciones visionarias (sostenibles) son instituciones que constituyen la flor y nata las joyas de la corona de su industria admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que nos rodea. Son organizaciones que se ajusten a los siguientes criterios:
- Institución líder en su industria.
- Muy admirada por personas conocedoras de negocios.
- Ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
- Ha tenido múltiples generaciones de presidentes.
- Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
- Fue fundada antes de 1950.
Así mismo Collins y Porras (1996) determinan que esas organizaciones; existen para hacer algo útil. Lo que permite sugerir que la corriente continua de grandes productos y servicios de las compañías visionarias se debe a que ellas son organizaciones extraordinarias, y no al contrario. Son organizaciones que no caen necesariamente en la obsolescencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de vida de los productos. Son organizaciones que no mueren necesariamente si tiene fortaleza organizacional para sobrevivir a cualquier líder y seguir siendo visionaria y vibrante, decenio tras decenio y a lo largo de muchas generaciones.
En este orden de ideas una compañía visionaria persigue constantemente su propósito, aunque sin realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de la tierra o una estrella guía Lo único que la compañía no debe cambiar con el tiempo es su ideología central es decir, si quiere ser una compañía visionaria. La dinámica subyacente de "preservar el núcleo y estimular el progreso" que es la esencia de una compañía visionaria.
Para lograrlo es necesario crear un ambiente total que envuelve a los empleados y los bombardea con una serie de señales tan consecuentes y tan mutuamente reforzantes que es prácticamente imposible equivocarse en la interpretación de la ideología y de las aspiraciones de la empresa, es como una gran obra de arte. Pensemos en los frescos de Miguel Ángel en
De la misma forma es conservan los principios y propósitos básicos mientras que su estrategia empresarial y sus prácticas de operación se adaptan interminablemente a los cambios del mundo. En tal razón crear una organización que pueda durar y adaptarse a lo largo de múltiples generaciones de líderes y múltiples ciclos de vida de productos; todo lo contrario de construir en torno a un solo gran líder o una sola gran idea.
Con base en los argumentos analizados en los párrafos anteriores podemos establecer que una organización sostenible es aquella que vive decenios tras decenios a los largo de muchas generaciones, perpetuando el proyecto de empresa, en la cual la empresa se concibe como una comunidad de seres humanos en la que todos sus sistemas y componentes funcionan de una forma adecuada, sin caer en la obsolescencia y con una innata repulsión a conformarse con lo que se ha alcanzado. Con una alta sensibilidad con el entorno, conservando su ideología central, concentrada en lo que potencialmente puede hacer mejor que todas, con crecimiento rentable y sustentado Lo estratégico, lo cultural, lo cognitivo, y lo normativo. Son variables categóricas de la administración pertinente, son los elementos de la perdurabilidad y la longevidad.
Con base en la aproximación anterior, una empresa sostenible requieren de un proceso de innovación que les permita encontrar y explotar manchas blancas, o espacios no explotados por esta empresa. Lo anterior depende en alto grado de la capacidad de sus líderes para desarrollar una teoría de empresa gobernable en la que las relaciones entre
Una empresa perdurable es aquella que a través del tiempo presenta resultados financieros superiores, que hace un adecuado manejo de las fuerzas del mercado, se enfoca en espacios de mercados no explotados y hace un estudio detallado de sus competidores, que se caracteriza de la siguiente forma:
Del análisis realizado hasta aquí, podemos concluir que son múltiples los aspectos que hacen que las empresas perduren en el tiempo:
- Conservar los principios y propósitos básicos
- Estrategia empresarial y prácticas de operación adaptadas a los cambios
- Comportamiento de una especie viva
- Inversión en la gente
- Metas claras
- Capacidad de sus líderes para orientar a la organización a sus fines
- Cultura organizacional que se gestiona y desarrolla.
- Resultados financieros superiores a la competencia
- Crecimiento rentable y sostenido.
- Procesos de innovación permanentes
- Mejoramiento continuo
- Ética y responsabilidad social predicada y aplicada
- Gestión del conocimiento
- Aprendizaje organizacional
- Conocer y conservar los clientes
- Anticiparse a necesidades de los clientes.
- El cambio se planea y se dirige.
- Las personas se sienten orgullosas de trabajar en la organización.
- Organización líder en su sector estratégico.
- Admirada por personas conocedoras de negocios.
- Que ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
- Que ha tenido múltiples generaciones de Directivos.
- Que ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
Finalmente debemos recordar que no hay ningún resultado único que por sí solo produzca una gran organización; se necesitan todos para que trabajen juntos como un conjunto integrado.
BIBLIOGRAFIA
Collins James y Porras Jerry (996) Empresa que perduran, Editorial Norma, Bogotá D.C.
Collins James (2002) Empresa que sobresalen, Editorial Norma, Bogotá D.C.
Crosby Philip B ( 1989) La organización permanentemente exitosa, editorial Mc Graw Hill, México D. F.
Fernández Guadalupe ( ) Claves para sobrevivir, diario la nación, www.cema.edu.ar
Jague A.L. (1988) Empresas triunfadora, editorial Legis, Bogotá D.C.
Nascimento Rodríguez Jorge ( ) El secreto de la longevidad de las empresas entrevista con Aire de Geus, sobre su libro “The living company”
Pereyra Estella (2003) ¡Por qué perduran algunas empresas? www.artículos.astalaweb.com/negocios.
Salazar Chambers (2001) definiciones y alcances del desarrollo sostenible, editorial Panama, S.A. www.epsa.com
Vélez Bedoya Rodrigo et al. (2005) Protocolo de investigación del grupo perdurabilidad empresarial, Facultad de Administración, Universidad del Rosario, Bogotá .D.C.
Categories: Investigaciones Gestión del Conocimiento (Knowledge Management)
Por: Manuel Alfonso Garzón Castrillon [1]
RESUMEN
La gestión del conocimiento es la capacidad que tienen las organizaciones para la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas, aprendiendo y usando los aprendizajes como ventaja competitiva, y es la base de la generación de capital intelectual, apoyado en nuevas tecnologías de la información y la comunicación, como recurso para la innovación y la productividad.
En su conjunto, estas herramientas constituyen uno de los elementos más importantes para la gestión del conocimiento: facilitar y optimizar las relaciones. Gestionar conocimiento no consiste solo en capturarlo y almacenarlo en una base de datos sino facilitar el acceso a la información esté en manos de un experto o almacenada.
Claves del éxito
1. Islas de Conocimientos:
• No se comparte el conocimiento.
• Pensamiento relacionado con ‘el conocimiento es poder
• No hay identificación de expertos.
2. Polución informativa:
• Exceso de información.
• No se encuentra el conocimiento necesario en el momento oportuno.
• Información no estructurada de acuerdo a la estrategia del negocio.
3. Desvinculación entre la fuente de conocimiento y quien la necesita
• No se promueve adecuadamente la generación de conocimientos conforme a la demanda existente.
• Se observa aprendizaje aleatorio.
• Hay signos de conocimiento desactualizado.
• Distanciamiento de la estrategia de la organización.
• Baja productividad
Categories: Investigaciones INNOVAR O PERECER
Por Manuel Alfonso Garzón Castrillon[1]
Las organizaciones deben ser competitivas, esto se convierte en la principal obligación de las personas que las dirigen, las cuales pueden adoptar dos caminos, uno es el de la eficiencia operativa, el ahorro, menores gastos bajando costos y reduciendo presupuestos. Otro camino para generar ingresos es innovar, lo cual requiere reinventar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, encontrar criterios de compra no reconocidos aún, buscar nuevos canales de venta, descubrir nichos de mercado no explotados, y/o diseñar modelos de negocio más competitivos
Innovación
Para efectos del documento entenderemos la innovación como la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en negocios, servicios, entrar al mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas.
Tipología de la innovación
Se ha logrado clasificar en cuatro clases la innovación: la radical, la gradual, la arquitectural y la conceptual, la cuales describimos a continuación:
Radical
Empezamos definiendo el tipo de innovaciones que crean sectores, estas son de carácter radical: entendidas como las innovaciones que crean sectores, rompen el molde y abren nuevos mercados, son del tipo del que la creatividad es fuente. Desarrollan productos totalmente nuevos; las innovaciones que crean sectores se caracterizan a menudo por el desarrollo de nuevos tipos de materiales, las cerámicas, las fibras artificiales, los semiconductores, el acero, los cristales y los compuestos orgánicos son todos ellos ejemplos de productos que han sido básicos en la generación de un desarrollo económico importante; podríamos clasificar allí los negocios con base en la biotecnología.
Ejemplo de este tipo de innovación es el carro en 1769 y el teléfono en 1876.
Gradual
En el segundo lugar encontramos la definida como mejora de productos ya conocidos, refiriéndonos a mejoras que se hacen a productos ya establecidos, buscando una mejor congruencia con las expectativas del cliente:
- Son percibidas por el consumidor pero no cambian en esencia el concepto original
- Pueden contener un nuevo elemento tecnológico pero no representan en el fondo un cambio trascendental
- No tienen grandes barreras contra la copia, por esa razón tienden a ser rápidamente imitadas y superadas por la competencia.Continuando con los dos ejemplos dados para la innovación radical, el carro a sido objeto de innumerables innovaciones graduales recordemos unas como los frenos ABS ( American Brake System) en 1970 y la bolsa de aire contra impactos ( Air Bag) en 1971 aunque a nosotros nos llegó más tarde. En lo relacionado con el teléfono con el apoyo de Martín Cooper en Motorota, pionero del teléfono celular en 1973 del cual conocemos sus modelos más recientes y los utilizamos diariamente.Arquitectural,
Entendida como la reconfiguración de un sistema establecido, vinculando componentes existentes de una manera nueva, haciendo cambios significativos en la interacción entre componentes.
Definida como la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos a nuevas maneras de diferenciar los existentes. Estas últimas representan el desarrollo de un nuevo concepto de negocio, más amplio y esencialmente diferente, que mejora drásticamente las funciones del producto, con cambios fundamentales en la esencia del negocio.
Un ejemplo de este tipo de innovación es la librería virtual amazon.com que ofrece amplitud en sus productos y esencialmente de forma diferente , así: inventarios casi ilimitados, oferta de libros con acceso las veinticuatro horas vía Internet, descuentos por la baja infraestructura, comparado con la librería tradicional.
- Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación, esto implica favorecer la libre expresión de pensamiento, formulación de ideas y experimentación, incentivando la divergencia y la convergencia
- Definir la estrategia y el modelo de negocio actual, para lo cual se requiere entender en detalle los elementos de competencia: ¿ en qué negocio está la organización?, ¿qué función cumplen el mercado?, buscando entender como funciona el negocio
- Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio, para lo cual es necesario establecer con claridad la creencia que la organización tiene acerca de sí misma, que apoya las estrategias la manera como se hace el trabajo y se desarrollan las actividades, estableciendo una percepción compartida acerca del presente, representado en sus modelos mentales.
- Establecer nuevas ópticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio, aquí necesitamos cuestionar la validez de los supuestos subyacentes tras la estrategia y la utilidad para el negocio, pues desafiar sus supuestos puede determinar sus vigencia.
- Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas, por que toda organización debe tener diferentes opciones estratégicas, entendida como la combinación de las respuestas a los distintos elementos que conforman el modelo de negocio y esto se logra cuestionando los supuestos que la sustentan. La idea principal es producir un número suficiente de opciones y combinaciones para su posterior discusión y selección.
- Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior, esto no significa que se abandone la posición actual de la organización, aunque puede existir la posibilidad de abarcar ambas posiciones, la actual y la nueva.
- Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de las organizaciones, requiere concebir a la innovación como un factor crítico de éxito y se logra promoviéndola como una competencia medular, a partir de un sistema abierto, continuo y sistemático que encamine la energía y aproveche al máximo el capital intelectual para la generación e implantación de nuevas ideas.
Conclusiones
Finalmente y con base en los párrafos anteriores no podemos desarrollar una teoría de la innovación. Pero ya conocemos lo suficiente como para decir, cuando, donde y como se buscan en forma sistemática las oportunidades para innovar y como se evalúan las probabilidades de éxito o los riegos del fracaso, en contextos cambiantes las organizaciones tienen esencialmente dos caminos a seguir, pero el ideal es configurar el entorno rápidamente, generando procesos internos de innovación que generen cambios en el entorno ya que no hay capacidad más importante que la capacidad que posee una organización para el cambio en sí misma La más importante tarea pues será aprender a dar la bienvenida a la innovación. Esta innovación en las organizaciones de cualquier tipo es una responsabilidad económica y social, razón por lo cual es imperativo aprender a innovar, esto implica realizar cambios para evitar fracasar y perecer.
BIBLIOGRAFIA
Drucker Peter (1992) Gerencia para el futuro el decenio de los noventa y más allá, Bogotá D.C. Colombia, Editorial Norma.
Pagés Juan Pablo (2004) Innovación el arte de inventar el futuro, Bogotá D.C. Editorial Norma.
Pinchot Gifford, Pellman Ron (1999) Intrapreneuring in action a handbook for business Innovation USA, Barrett-Koehler Publishers, Inc .
Pinchot Gifford & Pinchot Elizabet (2000) The Intelligent Organization, USA, Barrett-Koehler Publishers, Inc.
West Alan( 2002) Estrategia de innovación, Madrid, Fundación Cotec para la innovación tecnológica.
[1] Profesor Asociado Escuela de Negocios Universidad del Norte. Barranquilla, Colombia castrillonm@uninorte.edu.co
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